Eduardo Lasheras: Transformar el miedo en oportunidad

Hay algo que suele pasar desapercibido en las organizaciones: muchas de las mejores oportunidades nacen justo en el momento en que todo parece más incierto.

El cambio —ese que incomoda, que tensiona lo conocido y que obliga a salir de la zona de confort— rara vez llega con aplausos. Más bien, suele instalarse con dudas, resistencia e incluso rechazo. Y es natural. Las personas no reaccionan primero desde la razón, sino desde la emoción.

Sin embargo, lo interesante no está en el cambio en sí, sino en cómo lo interpretamos.

Entonces, observamos que la crisis de la que hablamos no apunta necesariamente al hecho que origina el cambio de rumbo que la organización presenta y comunica, sino más bien al impacto que provoca en quienes deben avanzar —junto a ella— por este nuevo camino.

Las razones pueden ser muchas: la edad, el tiempo y vínculo laboral, el acostumbramiento a tareas que conocen y en las que se sienten cómodos, la falta de credibilidad frente a las reales razones expuestas o, simplemente, incertidumbre respecto de los tiempos futuros.

Desde una mirada de marketing positivo, el foco no está en “vencer la resistencia”, sino en transformar la percepción. Pues, esta, junto con la actitud, se transforman en los focos primarios a abordar.

Los colaboradores, motor fundamental de la organización, deben comprender, asimilar y apoyar lo que esta noticia de cambio les propone: una oportunidad que, si no se entiende adecuadamente, puede generar ruidos que contradigan la información que se busca transmitir.

Una organización, como un sistema humano, puede verse profundamente afectada por un mal entendimiento sobre el camino que debe seguir.

"Desde una mirada de marketing positivo, el foco no está en 'vencer la resistencia', sino en transformar la percepción."

En este contexto, se proponen tres grandes dimensiones —interrelacionadas— que todo plan de comunicación interno debe considerar: la informativa, la operativa y, finalmente, la afectiva.

La primera dimensión, la informativa, debe entregar de manera clara y concreta las razones y los plazos del cambio. Su rol es esencial: dar claridad. Explicar el porqué, el para qué y el cuándo.

Esto permitirá disminuir la aparición de interpretaciones informales o “de pasillo” que alimenten la idea de la existencia de razones ocultas tras el mensaje. Su importancia radica en que, al recibir información, los colaboradores perciben que son relevantes para la organización, que son necesarios y que sus aportes —hoy más que nunca— resultan fundamentales.

Comprender por qué la nueva dirección es clave, ya que serán ellos quienes permitirán avanzar en ese camino. Asimismo, los plazos definidos ayudarán a estructurar una hoja de ruta compartida, facilitando un proceso de cambio exitoso y sostenible.

Informar bien no es solo comunicar datos, es también transmitir relevancia: “te lo contamos porque eres parte importante de esto”.

La dimensión operativa, por su parte, se vincula estrechamente con lo anterior, ya que toda acción requiere claridad respecto de cómo debe ejecutarse para cumplir sus objetivos. En este sentido, es relevante definir funciones, interacciones e incluso tiempos de ejecución, de modo que el desarrollo se lleve a cabo en un entorno claro y comprensible. Aquí el cambio deja de ser una idea abstracta y se convierte en algo concreto: qué hacer, cómo hacerlo y en qué tiempos. La claridad operativa reduce la ansiedad y permite avanzar con mayor seguridad.

Tanto la dimensión informativa como la operativa, deben estar en estrecha relación con la dimensión afectiva. Esta última es la encargada de gestionar el impacto emocional del cambio en los equipos de trabajo. Su aporte es amplio, ya que aborda aspectos como la apertura al diálogo, la gestión de las emociones y el respeto por los tiempos necesarios para lograr un entendimiento genuino. En estos elementos se construyen actitudes positivas que pueden permear al resto del equipo.

"Informar bien no es solo comunicar datos, es también transmitir relevancia: 'te lo contamos porque eres parte importante de esto'."

Todo esto no es un “extra”, es una necesidad estratégica. Porque cuando las personas se sienten escuchadas, comprendidas y consideradas, su disposición cambia. Y con ello, cambia todo.

Desde esta mirada, el objetivo no es convencer a todos, sino permitir que cada uno comprenda y decida.

Porque sí, también es válido que algunos no quieran continuar. Y eso no debe leerse como una falla, sino como parte natural de cualquier proceso de evolución. La cohesión real no se impone, se construye con quienes eligen ser parte.

Aquí no se trata de convencer a quien no desea comprender, sino de informar de manera adecuada y veraz, para que cada persona pueda formarse un juicio fundamentado y, a partir de él, decidir si desea ser parte de esta nueva etapa.

Si bien es cierto que las emociones son múltiples y variables según quien las experimente, lo relevante es actuar con justicia frente al momento, la propuesta, las oportunidades y, sin duda, el sello que se quiera imprimir al trabajo conjunto.

Todos pueden avanzar, ya sea dentro de este sistema organizacional llamado empresa o desde sus propios objetivos y aspiraciones laborales. Sin embargo, la decisión sobre qué camino tomar será fundamental para quien la tome y para el equipo del que es parte, pues no hay nada más satisfactorio que asumir el desafío de crecer y nada más justo, para su entorno, que se le comunique debidamente.

Al final, el cambio no es una amenaza, es una invitación. Una invitación a crecer, a redefinir caminos, a alinear propósitos y a construir algo nuevo desde lo aprendido. Tanto para la organización como para cada una de las personas que la conforman.